Berichten

Design Sprints in tijden van Corona

Wij zien de Design Sprint als een ideale manier om te innoveren en te starten met datagedreven werken in de publieke sector. Bij de oorspronkelijke Shintō Labs Design Sprint is het de bedoeling om met een klein team een aantal dagen intensief met elkaar te werken aan een oplossing in een afgesloten ruimte. Helaas ziet de wereld er in 2020 heel anders uit en is het geen vanzelfsprekendheid meer om fysiek bij elkaar te komen. Dat vergt enige uitdaging met het organiseren van Design Sprints.

Tegelijkertijd biedt het ook kansen om meer interactief en digitaal samen te werken. Wij zijn namelijk van mening dat de Shintō Labs Design Sprint ook online gehouden kan worden, zonder af te doen aan onze belofte: binnen vijf dagen ontwerpen en toetsen we een werkend prototype. Sterker nog, Remote Design Sprints hebben zelfs een aantal stevige voordelen boven fysieke sprints! In deze blog delen wij onze ervaringen, tips en oplossingen voor het doen van online Design Sprints.

Wat is het belangrijkste verschil tussen een digitale en een fysieke Design Sprint?

Wij krijgen regelmatig de vraag of design sprints ook digitaal kunnen. Maar wat is het belangrijkste verschil tussen een digitale Design Sprint en een fysieke Design Sprint? We bespreken in deze blog twee varianten van de design sprint:de fysieke Design Sprint, en de digitale Design Sprint (of remote Design Sprint). Het zal geen verrassing zijn dat het voornaamste verschil tussen een fysieke en een digitale Design Sprint is dat het sprintteam bij een fysieke sprint vijf dagen lang gezamenlijk in één ruimte werkt aan de sprint, terwijl bij een digitale Design Sprint het sprintteam in een digitale ruimte, zoals Teams, Zoom of GoToMeeting, samenkomt. Dat kan nodig zijn omdat het team thuis werkt in verband met het Coronavirus, maar bijvoorbeeld ook omdat verschillende teamleden in verschillende uithoeken van Nederland wonen. Een derde variant is de hybride Design Sprint. Bij een hybride Design Sprint worden bepaalde onderdelen digitaal gedaan en andere onderdelen fysiek, of zijn sommige leden van het sprintteam fysiek aanwezig en anderen digitaal. Naast het gebruik van software zoals Teams zijn er eigenlijk weinig grote verschillen tussen de fysieke en de digitale Design Sprint – de dagindeling, de voorbereiding, en het resultaat zijn bijna hetzelfde.

Shintō Labs Design Sprint

Remote Design Sprint: wat zijn de voor- en nadelen?

De afgelopen maanden hebben we allemaal gemerkt dat als het hele team thuis werkt, brainstorms en andere creatieve sessies vaak worden uitgesteld ‘tot we weer op kantoor zijn’, of toch niet zo soepel verlopen als we gewend zijn. Een (digitale) Design Sprint kan dan goed helpen om de discussie te structureren en om ideeën om te zetten in acties. Natuurlijk vinden wij het ook prettig om een paar dagen samen met een enthousiast team ‘in een hok te zitten’. Intensief samenwerken, kwartjes zien vallen, en het creëren van een goede sfeer zijn inspirerende aspecten van een Design Sprint. We zullen dus niet ontkennen dat een remote Design Sprint qua vibe wat lager scoort dan een fysieke sprint.  We durven wel te beweren dat het inhoudelijke resultaat van een remote Design Sprint – een gedeeld begrip van een complex probleem, een verzameling mogelijke oplossingen, en natuurlijk een gevalideerd prototype – gelijk is aan dat van een fysieke Design Sprint. Een Design Sprint gaat immers niet alleen om het bij elkaar brengen van mensen, maar vooral om het bij elkaar brengen van ideeën, en die passen gelukkig wèl door een glasvezelkabel.

Remote werken: online etiquette

Wellicht voor velen gesneden koek, voor anderen is het altijd nog steeds wennen: het online videobellen. Zeker met een remote Design Sprint is het van belang dat we de etiquette goed volgen om niet afgeleid worden door omgevingsgeluid zoals het balken van een ezel uit de tuin van de buurman (echt!), een slechte verbinding, onnodige discussies en andere ongemakkelijkheden. Bij een fysieke Design Sprint leggen wij ook altijd bij de introductie de ‘spelregels’ uit van de werkdagen. Ook bij Remote Design Sprints gelden spelregels om het geheel effectief en efficiënt (en niet onbelangrijk), plezierig te houden. Dit zijn in de basis de online etiquette voor video bellen en voor de zekerheid zetten wij het nog even op een rijtje:

De Basics

  • Een goede koptelefoon. Een goede koptelefoon schermt omgevingsgeluid en zorgt ervoor dat je je aandacht er beter bij kunt houden.
  • Een eigen laptop/desktop/tablet. In een Remote Design Sprint moet iedereen een eigen device hebben. Zet bij het inloggen van de sessie je volledige naam en je organisatie als ‘naam’ zodat iedereen weet dat jij het bent en alleen jij.
  • Rustige omgeving. Zowel voor jezelf als voor de andere sprint leden is het van belang om in een rustige ruimte te zitten waar niet om de paar minuten mensen binnen lopen of koffie zetten.
  • Een goede Internetconnectie. Zoek een plek op waarbij je voldoende bereik hebt en een stabiele verbinding voor videobeeld. Bij hele belangrijke bijeenkomsten kiezen wij er zelfs voor een verbinding met draad (ethernet) in plaats van draadloos – het zekere voor het onzekere.
  • Webcam aan. Laat weten dat je er bent en dat je er actief bent. Zet je webcam aan gedurende de sessies zodat iedereen je kan zien en weet dat je je aandacht er bij hebt.

Online videobellen: etiquette

Gedurende de sessies

  • Zet je microfoon standaard uit. Zet je microfoon alleen aan als je aan het woord bent. De omgevingsgeluiden kunnen afleiden en het proces en concentratie verstoren.
  • Steek je hand op als je iets wil zeggen/vragen. De Sprint Master ziet de handen en zal vervolgens de beurt geven.
  • Handgebaren voor snelle of eenvoudige terugkoppeling: vaak kan je met een handgebaar als de benodigde terugkoppeling geven. De drie meest gebruikte zijn:
    • Ja / mee eens: duim omhoog
    • Nee / niet mee eens: duim omlaag
    • Twijfel / ik weet het nog niet: hand horizontaal wiegen.
    • Uiteraard kan je zelf veel andere handgebaren bedenken die voldoende duidelijk zijn. Denk aan: wijsvinger voorwaarts roteren (tempo mag iets hoger), handpalm ‘remmen’ (tempo mag omlaag)  , time-out (koffie/bio-break), etc.

Etiquette deel 2: gedurende de sessies

Remote Whiteboards: kijk naar Mural of Mira

Het vertalen van de fysieke Design Sprint naar een remote Design Sprint kent een aantal obstakels. In de eerste plaats hechten we bij een fysieke Design Sprint veel waarde aan whiteboards, post-its, stiften en stapels papier. Er wordt veel getekend en geschreven, zowel door de sprintmaster als door de andere deelnemers, en alles wat we op papier zetten blijft gedurende de hele sprint toegankelijk ter inspiratie. Sinds de komst van software als Mural en Mira is dit gelukkig geen serieus obstakel meer. Deze software levert digitale whiteboards waaraan alle deelnemers vanaf hun eigen computer kunnen bijdragen. Bijkomende voordelen van zulke software is dat er oneindig veel ruimte is; we gebruik kunnen maken van ons eigen Design Sprint template om ons proces te structureren; en we aan het eind van de sprint met één muisklik een overzichtelijke rapportage van de hele sprint kunnen vastleggen!

Screenshot brainstormen met Mural

Andere werkvormen bij Remote Design Sprint

Een ander obstakel is dat het nou eenmaal behoorlijk vermoeiend is om lang achter elkaar achter een beeldscherm te zitten en digitale discussies te voeren. Bij een digitaal gesprek is het altijd net even wat ingewikkelder om te beoordelen of een ander al is uitgepraat, en zijn er meer afleidingen. Om met dit nadeel om te gaan hebben we de werkvormen die we gebruiken bij een design sprint aangepast. Waar we bij een fysieke sprint open gesprekken niet schuwen, proberen we bij een remote design sprint de balans te vinden tussen individuele en collectieve activiteiten. Zo zullen we jullie bijvoorbeeld vragen eerst zelf een aantal sprintvragen op te schrijven en te beoordelen, en deze daarna pas aan de rest van de groep voor te leggen. Daarnaast houden we ook wat vaker pauze.

Een groot voordeel van een remote Design Sprint ten opzichte van een fysieke sprint is dat afstand geen probleem meer is. Dat klinkt triviaal, maar het biedt ongekende voordelen: sprintteamleden hoeven niet samen op één plek te zijn, dus we kunnen sprintteam-leden, experts en testers uit het hele land (en daarbuiten) uitnodigen (!).

Digitale setup voor online Design Sprint

Remote Design Sprint: plezier hebben

Al onze klanten zijn – naast het resultaat – ook altijd zeer te spreken over de energie en het plezier dat ze beleven aan een Design Sprint. Die energie is en het plezier is bij een Remote Design Sprint lastiger vast te houden, maar niet onmogelijk. Een aantal tips en trucs die we hebben gekregen van deelnemers, andere sprint masters en docenten van universiteiten die inmiddels ook bij ons een plek hebben gekregen bij de Remote Design Sprint.

  • Maak een WhatsApp groepje aan om met elkaar in contact te blijven als er bijvoorbeeld een WiFi storing is of je laptop crasht, kan je alsnog met elkaar contact hebben en te laten weten wat er aan de hand is.
  • Werk in sessies van maximaal 45 minuten. Daarna volgt 15 minuten pauze. In die 15 minuten pauze worden soms wat individuele oefeningen gedaan, maar nooit meer dan 10 minuten. Er moet altijd minstens 5 minuten pauze zijn.
  • Wissel online en offline activiteiten af. Permanent naar het scherm kijken is vermoeiend en komt de creativiteit niet ten goede.
  • Probeer geregeld een leuke oefening te doen die niet per se direct iets met de sprint te maken heeft. Denk daarbij aan het maken van een foto van je lunch en die met elkaar delen. Of stel een vraag die iedereen kan beantwoorden met pen en papier en vervolgens het voor de camera houden. Het blijft een uitdaging om de aandacht vast te houden, maar met wat luchtige oefeningen is het goed te doen.

Is een combinatie van remote en fysieke design sprints ook mogelijk?

Jazeker! De Corona-pandemie heeft ons gedwongen met een frisse blik naar onze Design Sprints te kijken, maar het concept van remote design sprinten of hybride design sprinten is niet nieuw voor ons. Zo hebben we gemerkt dat het voor de data scientist die het prototype gaat bouwen nuttig kan zijn om een gedeelte van de design sprint remote aanwezig te zijn. Op die manier kan de data scientist bijdragen aan het sprintproces en tegelijkertijd voorbereidend werk doen voor het bouwen van het prototype, zoals het verzamelen van data of het klaarzetten van een aantal onmisbare onderdelen van het prototype. Ook worden de validatiesessies op dag 5 vaak digitaal gedaan. Dat is handig wanneer we met grote groepen te maken hebben, of bijvoorbeeld met testers vanuit verschillende Nederlandse gemeentes.

 

Sprintmaster Mignon Wuestman bezig met het onderdeel Value Proposition Design

In onze ervaring is het niet ongebruikelijk dat sprintdagen 1 tot 3 fysiek zijn, en sprintdagen 4 en 5 geheel digitaal. In de praktijk bekijken we per sprint wat de goede balans is tussen fysieke en digitale activiteiten. Ons uitgangspunt daarbij is niet dat fysieke design sprints beter zijn dan digitale design sprints: waar sommige onderdelen of werkvormen beter uit de verf komen bij een fysieke bijeenkomst, komen andere onderdelen juist digitaal beter tot hun recht!

Is een remote sprint korter dan een fysieke sprint?

Omdat er bij een remote sprint sneller ter zake wordt gekomen en lange digitale discussies minder inspirerend kunnen zijn, kan het verleidelijk zijn om de Design Sprint in te korten naar 3 of 4 dagen in plaats van 5. Wij raden dit niet aan. De Big Challenge waar we mee aan de slag gaan is immers nog even complex, en het goed verkennen van die challenge en mogelijke oplossingen ervan kost tijd. Daarnaast kost kennismaken met elkaar en de digitale omgeving en effectief en geconcentreerd communiceren via een beeldscherm juist meer tijd dan bij een fysieke sprint. Alleen wanneer het onderwerp van de sprint zich leent voor een ingekort programma, zoals bijvoorbeeld bij een Lens Design Sprint, raden we aan de sprint in te korten.

Als jullie tips hebben voor ons, mail ze naar mij op mignon@shintolabs.nl

Overzicht verschillen fysiek vs remote vs hybride Design Sprint

Meer informatie

Wil je meer weten over (remote) Design Sprinten? Laat het ons dan weten via onderstaand formulier!


Meer digitale content

Wil je automatisch op de hoogte blijven van onze digitale content? Abonneer je dan op ons Youtube kanaal of stuur ons bericht via bovenstaand formulier en vink de ‘blog’ optie aan!

Relevante links

Whitepapers

Blogs

Academy

Testimonials

Photo credits Chris Montgomery on Unsplash

Hoe je als gemeente kan vernieuwen met data en technologie in 5½ tips

Naast haar werk voor Shintō Labs, verdedigt Mignon Wuestman op 26 juni a.s. haar proefschrift over de evolutie van innovaties voor de Universiteit Utrecht. Zij deed vier jaar lang onderzoek naar de ‘stambomen’ van (wetenschappelijke) innovaties, en werkte op het raakvlak van onder andere complexiteitstheorie, economische geografie en sociologie. In deze blog deelt ze een aantal inzichten uit haar promotieonderzoek en gerelateerde onderzoeken, specifiek binnen de context van de lokale overheid.

Innovatie is een belangrijke drijvende kracht achter bedrijven, overheden en andere maatschappelijke spelers. Het helpt namelijk om maatschappelijke en technische problemen op te lossen, productiekosten te verlagen, je te onderscheiden van anderen, of nieuwe markten aan te boren. Daarnaast speelt innovatie natuurlijk een enorme rol in de wetenschap en in de kunst.

Het bedenken van nieuwe ideeën, het selecteren van goede ideeën, en het daadwerkelijk tot uitvoering brengen van die ideeën is echter niet eenvoudig. Dat komt doordat innovatie per definitie onzekerheid met zich meebrengt. De (maatschappelijke) problemen die we willen oplossen zijn over het algemeen namelijk zo complex dat het onmogelijk is om ze volledig te overzien. Daarnaast kunnen we niet in de toekomst kijken om goed te beoordelen wat het effect van een bepaalde innovatie zal zijn. Het gevolg daarvan is dat het vaak niet mogelijk is om volledig rationele beslissingen te maken, zoals vaak door economen wordt verondersteld. Om ondanks deze onzekerheid toch te kunnen innoveren is dus een belangrijke vraag: hoe kunnen overheden het beste omgaan met de onzekerheid van innovatie?

Innovatie is staan op de schouders van reuzen

In het kort zijn innovaties op de markt gebrachte inventies. Het kan daarbij gaan om producten die je vastlegt in patenten en in een winkel verkoopt, maar ook om wetenschappelijke ontdekkingen die opgeschreven en gepubliceerd worden, of bijvoorbeeld nieuw beleid dat ingevoerd wordt.

Figuur 1: stamboom van innovaties

Het ontstaan van innovatie wordt vaak vergeleken met de evolutie van planten en dieren. Net als in de biologie, zijn termen als ‘mutatie’, ‘fitness’, en ‘selectieomgeving’ ook relevant bij innovaties. Net als in de biologie, is het ook bij innovaties zo dat je verschillende generaties kan onderscheiden, en wordt er informatie doorgegeven van generatie op generatie. In de biologie heb je het dan over DNA, in de innovatietheorie gaat het bijvoorbeeld om producteigenschappen. Waar je in de biologie dus met stambomen, of ‘genealogieën’ kan werken om deze ontwikkeling te visualiseren, kan dat met innovaties dus ook (figuur 1). In het kort geldt voor dat soort netwerken:

  • Ieder bolletje stelt een idee (een innovatie) voor. Zo’n idee kan zijn vastgelegd in een patent, een wetenschappelijk artikel, een beleidsstuk of het brein van een slimme uitvinder of het collectieve brein van een team
  • Ieder lijntje staat voor het erven van bepaalde eigenschappen van idee naar idee
  • Ideeën kunnen eigenschappen erven van meerdere bestaande ideeën. Dat noemen we ‘recombinatie’.
  • Door dit proces ontstaan er paden die divergeren en convergeren, en die daarmee iets zeggen over de evolutie van ideeën.

Precies dit soort netwerken vinden we terug onder wetenschappelijke artikelen en patenten (figuur 2), teams van jazzmuzikanten (figuur 3), en in het geval van mijn thesis, wiskundigen (figuur 4). Naast netwerken van patenten, papers, teams of individuen zijn dit dus ook netwerken van innovaties.

Figuur 2: Citatienetwerk van Ethernet-patenten 1977-2002 (Fontana et al., 2009)

Figuur 3: Netwerk van steden verbonden door jazzmuzikanten-mobiliteit (Phillips et al., 2011)

Figuur 4: Mentorschapsgenealogie van Nederlandse wiskundigen (Wuestman et al., 2020)

Er zijn veel voorbeelden te geven van overheidsprocessen die de recombinatorische aard van innovatie illustreren. Kruisbestuivingen tussen verschillende lokale overheden, afdelingen of teams zijn een goed voorbeeld. Individuele werknemers nemen ook ideeën mee uit eerdere projecten of banen.

Nu je weet dat innovaties voortkomen uit het recombineren van eerdere innovaties, is het niet moeilijk om je voor te stellen hoeveel innovaties er mogelijk zijn. In theorie kan ieder ‘bolletje’ gecombineerd worden met ieder ander bolletje. We kunnen er echter niet vanuit gaan dat ieder van die combinaties ook een goed idee oplevert (of, in evolutionaire termen: een hoge ‘fitness’ heeft). Sterker nog, dikke kans dat de overgrote meerderheid geen goed idee is. Als innovator ben je dus op zoek naar een speld in een hooiberg. Hoe voorkom je dat je je blind staart op het hooi, en zo snel mogelijk die speld vindt?

1. Bepaal je doel

Er zijn verschillende types innovaties. Grofweg onderscheiden we er twee: incrementele en radicale innovaties.

Incrementele innovaties zijn kleine veranderingen die ons idee over ‘hoe de wereld in elkaar steekt’ in stand houden. Het zijn verbeteringen aan bestaande eigenschappen die bijvoorbeeld de gebruiksvriendelijkheid vergroten of het productieproces versnellen. Als we incrementele innovaties bekijken vanuit het evolutionaire perspectief dat ik hierboven heb uitgelegd, kun je incrementele innovaties vaak zien als recombinaties van ideeën die op elkaar lijken. Combineer bijvoorbeeld de goede eigenschappen van bolletje #9 met de goede eigenschappen van bolletje #10 met elkaar. In lokale overheden komen natuurlijk veel innovaties voor, waaronder veel incrementele innovaties. Zo kan een gemeente bijvoorbeeld de aanpak van een andere gemeente overnemen, maar deze aanpassen naar de lokale omstandigheden.

Radicale innovaties zijn grote veranderingen die wel onze aannames over de wereld op het spel zetten. Radicale innovaties leiden tot nieuwe paradigma’s. Vanuit evolutionair perspectief kan je zeggen dat radicale innovaties tot belangrijke nieuwe vertakkingen in een netwerk van ideeën leiden. Vaak zijn radicale innovaties tot stand gekomen door recombinaties van heel diverse ideeën: bolletjes die in het netwerk heel ver uit elkaar liggen, zoals bolletjes #10 en #16. Natuurlijk komen ook radicale innovaties voor in de overheid. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer een overheidsorganisatie methoden uit de start-up wereld gebruikt om toe te passen op overheidsproblematiek.

Incrementele innovaties komen dus vaak tot stand door recombinaties van ideeën die op elkaar lijken, terwijl radicale innovaties recombinaties zijn van ideeën die niet op elkaar lijken. Dit gegeven kan je gebruiken wanneer je wil innoveren. Het kan nuttig zijn om jezelf af te vragen of je uit bent op een kleine verbetering of op een rigoureuze doorbraak. Zoals ik eerder zei, kan je je het netwerk van ideeën namelijk ook voorstellen als een netwerk van mensen. Als je het zo bekijkt, zou je kunnen concluderen dat incrementele innovaties vaak bedacht worden door teams van mensen die op elkaar lijken, zoals experts op het product dat verbeterd moet worden, terwijl radicale innovaties vaak bedacht worden door diverse teams die in staat zijn inzichten uit verschillende werelden te combineren.

Tip 1: radicale innovaties vragen om diversere ‘inputs’ dan incrementele innovaties.

Een consequentie van het combineren van ideeën die ver uit elkaar liggen is niet alleen dat ze een grotere kans hebben om tot een doorbraak te leiden. Ideeën die zo ver uit elkaar liggen zijn namelijk waarschijnlijk veel moeilijker te combineren dan ideeën die op elkaar lijken. Dat kan komen doordat niemand eerder zoiets geprobeerd heeft, of omdat de ideeën zo verschillend zijn dat ze nauwelijks compatibel zijn. Het is daarom aannemelijk dat incrementele innovaties tot een relatief kleine opbrengst leiden, maar ook minder risicovol zijn, terwijl radicale innovaties een enorme opbrengst kunnen leveren, maar ook een grotere kans hebben om op niks uit te draaien. Ook dat is iets om rekening mee te houden wanneer je wil innoveren!

Tip 2: diversiteit aan inputs is ‘high risk, high gain, dus kies waar je voor wil gaan.

Survival of the fittest bij start-ups en spin-offs

Neem bijvoorbeeld het concept van ‘spin-offs’. Spin-offs zijn kleine, nieuwe bedrijven die ontstaan vanuit grotere, gevestigde bedrijven. Vaak is het zo dat een werknemer bij een gevestigd bedrijf vertrekt omdat zij een idee heeft dat niet past binnen het gevestigde bedrijf, en besluit haar eigen bedrijf te beginnen. De kans is groot dat zij daarbij toch een aantal aspecten van het gevestigde bedrijf zal meenemen, zoals de kennis die zij daar heeft opgedaan. Deze kennis ‘erft’ het nieuwe bedrijf dus van het oude bedrijf. Niet alle spin-offs zullen lang blijven bestaan: alleen die spin-offs die het lukt om zich zo te ontwikkelen dat zij goed aansluiten bij de markt en relevante productieketens zal het lukken om succesvol te zijn. In andere woorden: die bedrijven die zich het best weten aan te passen aan hun selectieomgeving. U ziet het al aankomen: survival of the fittest.

2. Fail fast

Om snel tot dat ene goede idee tussen de 99 slechte ideeën te komen is het natuurlijk belangrijk om zo min mogelijk tijd, geld en frustratie te besteden aan ideeën die uiteindelijk niet blijken te werken. Dat is natuurlijk behoorlijk intuïtief, maar er is ook een innovatietheoretische reden om niet te veel te investeren in ideeën die zichzelf nog niet bewezen hebben. Dat heeft te maken met ‘padafhankelijkheid’.

Padafhankelijkheid betekent dat wanneer we eenmaal een bepaalde route zijn ingeslagen in het netwerk van innovaties, het heel lastig is om nog van die route af te wijken. Daar zijn een aantal redenen voor. Ten eerste is het door de recombinatorische aard van innovaties zo dat onze opties op dit moment worden bepaald door onze keuzes uit het verleden. Je kan immers alleen combinaties maken van ideeën die er al zijn. Als je veel investeert in een bepaald pad, vorm je daarmee dus een belangrijk deel van je bibliotheek aan ideeën. Ten tweede raken we vaak ‘locked-in’ in ideeën waar we als maatschappij veel in geïnvesteerd hebben. Ter illustratie: in tegenstelling tot u misschien denkt is ons QWERTY-toetsenbord helemaal niet ontworpen om zo snel mogelijk te kunnen typen. Het QWERTY toetsenbord komt uit de tijd van de typemachines, en is zo ontworpen dat lettercombinaties die vaak voorkomen ver uit elkaar geplaatst zijn, zodat de hamertjes van de typemachine niet in de knoop raken. Het toetsenbord is voor ons dus suboptimaal en helpt ons niet om snel te typen. Het lukt ons echter niet om over te stappen naar een sneller of ergonomischer toetsenbord, want probeer maar eens opnieuw te leren typen. Iets soortgelijks geldt ook voor de overstap van benzine- en dieselauto’s naar elektrische auto’s, waarvoor er nog niet zo’n gedegen infrastructuur bestaat als voor benzineauto’s. Nationale en lokale overheden hebben bij uitstek te maken met dit soort ‘interdependencies’, omdat zij verantwoordelijk zijn voor het beheer van hele systemen en niet, zoals vaak in de bedrijfswereld voorkomt, van individuele producten.

Het gevolg van padafhankelijkheid is dat het belangrijk is om veel te leren over verschillende alternatieve oplossingen voor een probleem, zodat je kan voorkomen dat je je committeert aan een suboptimale oplossing. Lock-ins kan je niet helemaal voorkomen omdat je niet kan weten of een optimale oplossing op dit moment in de toekomst nog steeds de beste oplossing is, maar het helpt zeker om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen en gekozen oplossingen altijd te blijven valideren. Investeer dus niet te veel in die 99 slechte ideeën. Zet in op leren, en wees bereid om van richting te veranderen als dat nodig is.

Tip 3: voorkom dat je vastzit in een suboptimale oplossing door veel te experimenteren

Tip 4: begin vroeg met valideren, en blijf valideren.

3. Denk modulair

Maatschappelijke en technische problemen zijn vaak niet alleen complex in de zin van ‘ingewikkeld’, maar ook in de zin van ‘complexe systemen’. Complexe systemen zijn systemen die bestaan uit heel veel kleine, relatief eenvoudige, onderdeeltjes. Door de interactie tussen die onderdeeltjes ontstaan patronen die bijna niet te verklaren zijn. Denk bijvoorbeeld aan het dansen van een zwerm spreeuwen, auto’s die files vormen, onze hersenen en de zenuwcellen daarbinnen, of het ecosysteem in een bos. Het ingewikkelde daaraan is dat je bij een complex systeem nooit helemaal kan overzien wat de gevolgen van een interventie zijn. Als je te veel zwijnen in een bos uit zou zetten, zou er door de interactie van die zwijnen met andere onderdelen van het systeem zomaar een onvoorziene insectenplaag kunnen ontstaan. Bij innovatie in onze maatschappij werkt het net zo: wanneer je één onderdeel van de maatschappij verandert, zou dat kunnen betekenen dat een heel ander onderdeel niet meer werkt of anders werkt.

Stambomen van gereedschappen

Over de hele wereld worden de meeste antropologische musea ingericht per bevolkingsgroep of werelddeel. Het Pitt Rivers Museum in Oxford, waar ik vaak kwam toen ik voor mijn promotieonderzoek een paar maanden te gast was aan de universiteit, besloot het anders aan te pakken. Meneer Rivers hield bij zijn (enigszins omstreden) collectie gebruiksvoorwerpen geen geografische indeling maar een evolutionaire indeling aan. Hij verzamelde bijvoorbeeld alle knuppels die hij had, en vormde hiermee een soort stamboom. In het plaatje hieronder is prachtig te zien hoe het ontwerp van de knuppel varieerde van plek tot plek, en door de tijd heen steeds verder divergeerde. Dat is op zich niet gek, want knuppels zijn een cultureel product dat door mensen wordt gemaakt en wordt aangepast aan hun lokale omgeving. Dat is toch fascinerend?

Figuur 5: Evolutionaire indeling knuppels (Pitt Rivers Museum Oxford)

In de wereld van de criminaliteitsbestrijding is er bijvoorbeeld sprake van het ‘waterbedeffect’: wanneer er druk wordt uitgeoefend op een vorm van criminaliteit op een bepaalde plek, zoals witwassen in een specifieke gemeente, kan dat als gewenst gevolg hebben dat die vorm van criminaliteit afneemt. Een onvoorzien bij-effect kan echter zijn dat er een toename ontstaat van criminaliteit op een andere plek, of van andere soorten criminaliteit, omdat de criminele activiteit zich verplaatst.

Soms kan dit soort complexiteit verholpen worden door het probleem op te delen in verschillende geïsoleerde modules. In dat geval spelen de complexe afhankelijkheden alleen binnen een module, en niet tussen modules onderling. Dan kunnen modules afzonderlijk geoptimaliseerd worden, en dat is veel makkelijker dan het optimaliseren van het hele systeem. In onze complexe samenleving is dat helaas makkelijker gezegd dan gedaan. In zo’n geval geldt: wees je bewust van de complexiteit van het probleem dat je probeert op te lossen. Staar je niet blind op een specifiek voorval, maar bestudeer de context waarin dit voorval plaatsvindt en verken welke mogelijke bij-effecten kunnen optreden bij een interventie.

Tip 5: denk en experimenteer op onderdelen, en niet op het geheel.

Tip 5: als Tip 5 niet lukt, wees je dan tenminste bewust van complexiteit.

Vodcast

Zie ook de vodcast van Mignon over dit onderwerp:

Relevante links

Credits

Photo by Diz Play on Unsplash

 

Masterclass – Innovatietheorie voor de datagedreven overheid

Deze maand zijn we gestart met een serie video’s waarin we onze kennis delen onder de noemer: Shintō Labs Masterclass. In iedere editie komt een expert aan het woord om over een specifiek onderwerp zijn of haar kennis te delen. We gaan in op verschillende vraagstukken rondom datagedreven werken en data analytics in de overheid. Onderwerpen kunnen variëren van innovatie methodiek, privacy, ethiek maar ook meer technische onderwerpen als netwerkanalyses en graph databases.

Innovatietheorie voor de datagedreven overheid

In deze editie vertelt data scientist Mignon Wuestman over haar onderzoek naar innovatietheorie en de toepassing daarvan voor de datagedreven overheid. Naast theoretische kennis wordt onze Design Sprint aanpak benoemd als voorbeeld en de Woningbouw Monitor ter illustratie van een modulair systeem.

Vragen en feedback

Heb je een vraag of opmerkingen over de vodcast van Mignon? Laat het ons dan weten via onderstaand formulier!


Abonneren

Wil je automatisch op de hoogte blijven van nieuwe edities van de Shintō Labs Masterclass? Abonneer je dan op ons Youtube kanaal of stuur ons bericht via bovenstaand formulier en vink de ‘blog’ optie aan!

De slides

Innovatietheorie_MLW_v2

 

Relevante links

Andere masterclasses

Blogs

 

32 Design Sprint Tips na 2 jaar ervaring in de praktijk

De afgelopen jaren hebben we meerdere prachtige Design Sprints mogen doen zoals bij de gemeente Ede en Hilversum (Sociaal Domein), Eindhoven (Ruimtelijk en Veiligheidsdomein), en ook landelijke overheden zoals de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) en de Nationale Voedsel en Waren Autoriteit (NVWA). Steeds vaker krijgen wij de vraag hoe organisaties zelf een Design Sprint kunnen uitvoeren. Met die gedachte zijn we gestart met de Shintō Labs Academy om kennis overdracht te organiseren. Daarnaast deel ik ook graag mijn ervaringen voor potentiële Sprint Masters ter lering en vermaak, voor organisaties die interesse hebben in het Design Sprint Proces en een kijkje onder de motorkap willen. Zie het als mijn check list voordat ik aan een nieuwe Design Sprint begin.


1. Always Be Capturing: leg alles vast

Een basisprincipe dat mij vaak heeft geholpen: alles vastleggen dat besproken wordt. Niet letterlijk ieder woord, maar alle relevante opmerkingen, conclusies, aandachtspunten, noem maar op. Bij aanvang van de Design Sprint is zelden bekend wat de relevante vraagstukken zijn. Een ogenschijnlijk onbenullige opmerking blijkt op dag 2 ineens zeer relevant te zijn.  Door het systematisch en structureel vast te leggen kan je altijd terug grijpen naar wat er eerder besproken is. Vaak helpt het alleen al voor het ontleden van specifieke begrippen zoals ‘Woonoverlast’ of ‘Ondermijning’.

Woonoverlast (Design Sprint in Eindhoven)

2. Volg het proces

Het Design Sprint proces zit goed in elkaar en dat geeft houvast. In het begin las ik voor aanvang van de dag nog even mijn aantekeningen door, maar inmiddels heb ik leren vertrouwen op het proces en weet ik dat zolang ik mij aan het proces hou, het resultaat er gaat komen. Uiteraard is er enige flexibiliteit in het te volgen tijdschema, maar qua processtappen vormt dit onze basis voor succes.

Shintō Labs Design Sprint proces

3. Zorg voor de juiste middelen

Het klinkt haast te eenvoudig voor woorden, maar is het meer dan de moeite waard om te investeren in de juiste middelen. Vooral voor het maken van de Solution Sketches adviseer ik de ‘bredere’ Post-its, 76x127mm. Daarvan passen er perfect drie op één A-4 vel papier; zijn groot genoeg om schetsen op te maken zien er representatief uit bij het uithangen (art-gallery). Zorg ook voor ‘powerdots’ van het ideale formaat: 12mm voor ‘heat maps’ en een tandje groter voor het stemwerk. Supertip: kijk goed naar het formaat als je iets op internet besteld: ik zit nu nog met een grote hoeveelheid microstickertjes…

Shintō Labs Moderator Koffer

4. In de meeste gevallen geldt dat als het prototype niet voldeed, de challenge onvoldoende helder was

The Big Challenge. Het klinkt zo mooi. Maar vaak genoeg komen wij bij organisaties die graag willen sprinten met daarbij de opmerking dat het onderwerp eigenlijk niet zoveel uit maakt. Hoewel het Shintō Labs Design Sprint proces zich leent voor het toepassen op vele onderwerpen is onze ervaring dat als de Design Sprint niet wordt toegepast op een echte Challenge (het liefst waar iemand buikpijn van heeft of ’s nachts ervan wakker ligt), de ervaring achteraf tweeledig is: het proces zélf word als zeer positief ervaren (gemiddeld soms met een ‘9’ beoordeeld), maar het resultaat uitgedrukt in ‘waarde van het protoptype’ zeer beperkt. Als we doorvragen blijkt vaak dat er ook niet echt een probleem was, maar dat men vooral wilde leren van het Shintō Labs Design Sprint proces. Dan zou je kunnen concluderen dat het traject dus succesvol was, maar ik beschouw het zelf eerlijk gezegd als onvoldoende als er geen basis ligt voor een vervolg. Kortom: zorg dat je van tevoren de Big Challenge goed helder hebt.

Voorbeeld van een heldere Big Challenge

5. Een goede challenge heeft een verticale en horizontale as

Eén van de methodes die wij hanteren om de Big Challenge te definiëren is onze Challenge Fix. Hierin gaan we met de organisatie volgens een vaste aanpak werken aan een definitie van de challenge. Daarbij hanteren we twee dimensies:

  • Verticaal: is het probleem te herleiden naar een hoger doel (het ‘waarom‘, de maatschappelijke waarde) en is het tegelijkertijd te operationaliseren naar één of meerdere hypotheses en mogelijke databronnen (het ‘hoe‘).
  • Horizontaal: welke waarde of Output (het ‘wat‘) gaat het bovendien opleveren voor welke actor/gebruiker (‘wie‘).

Feitelijk beantwoorden we hiermee de wie, wat, waarom en hoe in een samenhangend geheel. In de praktijk lijkt de horizontale as het lastigst te definiëren.

Challenge Fix: horizontaal en verticaal bij de Milieu Navigator

6. Hanteer de ‘No devices’-regel

De Design Sprint – eigenlijk net als iedere belangrijke meeting – wordt vele malen effectiever als iedereen de devices weglegt. Ik hoorde van iemand over een ‘vakantiedoos’ om de devices een paar dagen ‘vakantie te geven’. Persoonlijk ben ik niet zo van dat soort constructen, maar ik vind het wel een teken van respect naar elkaar en naar de opdrachtgever om dit proces met volle aandacht te doorlopen. De enige uitzondering hierop is de Data Scientist: alles wat hij kan doen vóór dag 4 is pure winst en zal een positieve uitwerking hebben op het prototype en het uiteindelijke resultaat.

7. Voor aanvang: vraag commitment van het team

Veel deelnemers zijn zich onvoldoende bewust van wat het is – zo’n Design Sprint. Feitelijk krijgen ze een unieke kans om iets compleet nieuws te ontwerpen, ontwikkelen en toetsen voor een als het goed is voor hun bekend en groot probleem (zie punt 4: ‘Big Challenge’). In alle eerlijkheid heb ik nog niet meegemaakt dat iemand niet enthousiast was – achteraf. Het probleem is echter dat velen aan tafel zitten omdat ze ‘moeten’ en ze gevraagd zijn om op maandag ochtend om 09:00 in lokaal te zijn maar geen idee hebben waarom. Dan helpt het om ze zowel uit te leggen wat het is wat we gaan doen, maar ook ze expliciet commitment te vragen dat ze alles in het werk gaan zetten om er een succes van te maken. Een simpele vraag met een simpel knikje als antwoord volstaat. Daarmee geven ze zichzelf over aan het proces en gaan ze in de succes stand.

8. Wees bewust van dat niet iedereen hetzelfde probleem ziet

Dat klinkt haast als een open deur. Ik had het ook kunnen formuleren: dat niet iedereen het probleem hetzelfde ziet. Een kleine nuance, maar beide statements zijn waar. Waar ik op doel is dat iedereen vanuit zijn of haar perspectief aan tafel zit en er verschillend naar kijkt. Dat is een ‘double edged sword’ zoals ze dat zo mooi zeggen: dat haalt het uiterste van zo’n multi-disciplinair team naar boven, maar zorgt ook voor onduidelijkheid, ruis, soms tegenstrijdige argumenten en belangen (lang leve de beslisser!).

9. Leg het proces van de Design Sprint goed uit

Dit is iets waar ik zelf zelden in slaag: het uitleggen van wat de Design Sprint proces precies is. Ik heb m’n slide deck en m’n verhaal en voor aanvang krijg ik de juiste boodschap, het beoogde resultaat, de weg er naartoe en ook de juiste vibe wel overgedragen. Het blijkt echter vele malen moeilijker te zijn om aan de deelnemers van de Design Sprint uit te leggen wat het is dat zij mogen en gaan doen. Na afloop is werkelijk iedereen enthousiast en krijg ik vaak te horen dat ze het mooi hadden gevonden als ze van tevoren wisten dat ze dit gingen doen…  tja, tips zijn welkom…

10. Manage verwachting over het ‘gevalideerd prototype’

Het prototype is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de data en van externe validatie. Het prototype is m.a.w. nog niet informatief zonder externe validatie van de inspecteurs” – aldus een van de opmerkingen die wij als feedback krijgen tijdens de evaluatie. Al gedurende het proces werd duidelijk dat er verwarring was over wat een ‘gevalideerd prototype’ precies betekende. Nu is de uitkomst van het prototype ook lastig van vooraf te voorspellen, neemt niet weg dat er wel duidelijkheid moet ontstaan over wat het prototype precies is. In ons geval ontwikkelt de Data Scientist vaak het (data)model, maakt keuzes in de algoritmes en ontwikkelt het datagedreven prototype – waar mogelijk in samenwerking met de data scientists van de organisatie. Feit blijft wel dat je maar één dag de tijd hebt om het prototype te ontwikkelen en dat zal nooit alle antwoorden geven, maar wel de basis vormen om de belangrijkste sprintvragen te kunnen beantwoorden.

11. Vraag ‘toestemming’ aan het begin

Als Sprint Master is het bij de introductie van de Design Sprint op dag 1 absoluut aan te raden om ‘toestemming’ te vragen. Een klein gebaar en vraagt weinig inspanning, maar door expliciet akkoord te krijgen van alle deelnemers accepteren ze later in het proces dat je op sommige momenten zaken ‘parkeert’, met zachte hand vooruithelpt of rücksichtslos een handrem-bochtje neemt om het proces bij te sturen. Simpel, maar zeer effectief.

12. Zorg voor lichte versnaperingen en voldoende koffiebreaks

Behoeft weinig toelichting. Maar voor deelnemers van de Design Sprint is het hard werken. Zorg voor wat lichte versnaperingen en voldoende koffiebreaks om bij te tanken en sommige onderwerpen even te laten bezinken. Bovendien merken wij dat veel deelnemers aan een Design Sprint zelden met elkaar samenwerken in het dagelijks leven. Kortom: alleen al het samen koffiedrinken is een verbindende factor en een waardevol resultaat van de Design Sprint.

13. Skip de Crazy 8’s. Niemand wordt daar gelukkig van.

De originele Design Sprint methode van Google Ventures heeft een tekenoefening genaamd de ‘Crazy 8’. Hierin moeten de deelnemers in hele korte tijd onder hoge druk creatieve alternatieven verzinnen op een zelf gekozen ontwerp. Op het moment dat die oefening voorgeschreven wordt (typisch dag 2, na de lunch) is de creativiteit al bijna op en daarna moet eigenlijk nog de belangrijkste schets gemaakt worden: de Solution Sketch. Onze tip: schrap de Crazy 8’s. Wij noemen het niet eens meer. Sorry Melvin, Jan-Willem, jullie moesten deze oefening nog wel doen…

Crazy 8’s: uit de Milieu Navigator

14. Het ideale Design Sprint Team

Het ideale Design Sprint Team is een multi-disciplinair team van circa 5 tot 7 personen.

  • 1 Beslisser: hakt knopen door, heeft groot belang bij goede oplossing
  • 1 à 2 Domein Experts: leveren inhoudelijk expertise
  • 1 Functioneel beheer: kennis van en vertaling naar bestaande systemen
  • 1 à 2 Databeheer / -scientist: kennis (en leveren!) van beschikbare data
  • 1 à 2 Eindgebruikers/mensen in het veld: deze moeten met het prototype uiteindelijk werken en moeten hun stempel drukken op het ontwerp om de acceptatie zo makkelijk mogelijk te maken.

In essentie draait het dus om een team uit lijnorganisatie die zelf het prototype gaan ontwerpen. Daar zit deels de kracht van de Design Sprint.

15. Zorg voor een goede beslisser

Bij de Design Sprint is er een belangrijke rol in het ontwerpteam: de Beslisser. Vaak is dit iemand uit de lijnorganisatie en verantwoordelijk voor het gekozen onderwerp. Bij voorkeur iemand die de pijn ‘voelt’ en er wakker van ligt en bovendien iemand die het mandaat heeft om vervolgens door te pakken als er wat moois uit de Design Sprint komt. Ik ken voorbeelden van prachtige resultaten, maar waar het management uiteindelijk anders besloot.

16. Onderscheid tussen hoofd- en bijzaken niet altijd evident

Het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken is niet altijd evident bij het begin van een Design Sprint (handig gebruik maken van tip #1: Always Be Capturing): gedurende het proces komen soms onderwerpen naar voren die niet te ‘parkeren’ zijn (tip #24). Dan is het raadzaam om het onderwerp te verkennen in een afgebakende tijdseenheid (bijvoorbeeld een half uurtje). Als het te herleiden is naar de Long Term Goal en de Sprint Vragen dan zou het zomaar eens een belangrijk onderwerp kunnen zijn terwijl het eerder als een bijzaak leek. Het onderstaande voorbeeld kwam naar voren in de Design Sprint op het onderwerp van Illegaal Kamerverhuur, waaruit bleek dat de Status van een Pand een cruciaal onderwerp bleek te zijn waar alle businesslogica voor de Data Scientist aan opgehangen kon worden.

Status van een pand: uit Design Sprint Illegaal Kamerverhuur

17. De schetsen hoeven geen kunstwerken te zijn

Op dag 2 is er het onderdeel waarbij de Solution Sketches gemaakt moeten worden: een soort mini storyboard bestaande uit 3 stickers met daarin een stukje van de oplossing voor het vraagstuk. Veel deelnemers vinden dit een lastig onderdeel en zien ertegenop om met pen en papier aan de slag te gaan. Een groot deel komt dit omdat er kennelijk een verwachting is dat er een prachtig kunstwerk uit moet komen. Dit is allerminst het geval. Het doel van dit onderdeel is het verzamelen van ideeën en iedereen de kans te geven dat tot uitdrukking te brengen. Keep it simple: maak korte maar duidelijke schetsen en geef een heldere toelichting aan de zijkant. Als het te complex wordt is het raadzaam om op te splitsen in 2 losse schetsen.

Schets uit de Design Sprint met ILT

18. Kiezen met stickers ‘niet meest inspirerend, wel meest effectief’

De feedback van het NVWA: ‘Kiezen met Stickers is niet het meest inspirerend, wel het meest effectief’. En dat is ook onze ervaring. Gebruik dit mechanisme om knopen door te hakken waar nodig. Ook ad hoc: zo hebben wij een keer een naam voor een product moeten verzinnen bij een project. We lieten iedereen eerst een paar minuten zelfstandig brainstormen, vervolgens hebben we alles opgeschreven en via het stem mechanisme de knoop doorgehakt. In 5 minuten waren we eruit. Zo snel kan het soms gaan. Maak daar gebruik van.

Kiezen met Stickers bij de NVWA

19. Het samen werken aan een gezamenlijk doel heeft al enorme waarde

Een veel gehoord compliment over het proces:  “Gezamenlijkheid“, “Goed voor de onderlinge relatie; je kweekt zo begrip voor elkaar(s rol)”. In lijn met de koffiebreaks tip eerder: zorg voor voldoende ruimte dat de team leden met elkaar in contact kunnen komen en met elkaar kunnen overleggen. Dit is een onderdeel dat niet onderschat moet worden en wat best benadrukt mag worden vooraf en achteraf.

20. Ask why, why, why, why, why?

Geleend uit het Root Cause Analyses model: vraag 5 x ‘waarom’ om een goed begrip te krijgen over een onderwerp. Voorbeeld:

  1. “Ondermijning is een groot probleem!”   – why ?
  2. “Nou, omdat het een verweving is van bovenwereld en onderwereld en dús een grote impact heeft op de maatschappij” – ehm, why?
  3. “Ondermijning omvat o.a. georganiseerde drugshandel en dat zorgt voor veel overlast en kost ons veel geld” – why?
  4. “Nou, de drugshandel gaat o.a. gepaard met uitbuiting van mensen, chemisch afval dumping op straat en in de natuur en daar worden wij niet veel beter van, bovendien moeten we veel mensen inzetten op controle, toezicht en handhaving (en opruiming)” – ….why?
  5. “Omdat we onvoldoende capaciteit hebben om preventief te werk te gaan en onvoldoende kunnen prioriteren waar we onze middelen op inzetten:”.

Ah. Maar dat is een probleem waar we mee aan de slag kunnen!

21. Samenvatten, samenvatten, samenvatten

Een algemene tip die helpt de focus te houden gedurende de Design Sprint. De Design Sprint is een traject dat vlot loopt en waarbij weinig tijd is voor reflectie. Het is de taak van de Sprint Master om gedurende het proces iedereen mee te nemen. De handigste methode om dat te doen is consequent blijven samenvatten. Samenvatten wat gezegd is, wat we gedaan hebben en wat er gaat komen (en waar we naartoe gaan). Vaak ontstaat er een muur van post-its en aantekeningen, maar is het proces helder genoeg om aan het eind van dag 1 te kunnen zeggen: “We begonnen met de Big Challenge ‘C’, toen hebben we de stip op de horizon ‘S’ bepaald en de Sprint Vragen Sv1 t/m Sv2, daarmee hebben we vervolgens de Map gemaakt en experts erbij gehaald om te toetsen of we op de goede route zitten. Tot slot hebben we een focus point gekozen van waar we morgen verder vertrekken!” 

22. ‘Lastige’ collega’s helpen discussies scherp te krijgen

Bij de Intake wordt vaak gesuggereerd dat de ‘lastige’ collega vast niet in het Sprint Team moet zitten. Wij zijn van mening dat die persoon juist kan helpen. Afhankelijk natuurlijk van hoe lastig de betreffende persoon is, moet in onderling overleg bepaald worden op welk moment hij of zij het beste een bijdrage kan leveren. Soms is dat in het ontwerpteam, maar soms als expert op dag 1 of dag 5. Vaak helpen de lastige collega’s om de dingen te zeggen die anderen ook al dachten of kan ontwikkelingen noemen die ook al lopen in de organisatie die hierop lijken. Dit soort kennis helpt het ontwerpteam om de discussies scherper te krijgen en een helder doel te formuleren.

23.  Laat de gesprekken soms lopen

In mijn koffer zit een klok. Een timer timer om precies te zijn. Die is bedoeld om gesprekken binnen een gegeven tijd af te kunnen ronden en geeft een ‘sense of urgency‘. De ervaring leert echter dat het soms handig is om gesprekken even te laten lopen en niet al te strikt met de precieze tijden om te gaan. Het vraagt enige ervaring om aan te voelen hoeveel tijd een bepaald onderwerp nodig heeft en of je wat kunt uitlopen met onderdeel ‘A’ om vervolgens bij onderdeel ‘B’ wat in kan halen, maar neem soms wat tijd.

24. Indien nodig: ‘parkeer’ opmerkingen en onderwerpen

Maak een parkeerlijst gedurende de Design Sprint. De parkeerlijst is bedoeld voor onderwerpen die je op dat moment niet kan (of wil) behandelen maar ook niet wil verliezen. Het kan ook een methode zijn om ingewikkelde onderwerpen letterlijk even te parkeren en op een later moment weer op te pakken (zie tip #16). Soms is het parkeren ook een manier om iets permanent te parkeren – en dat is oké. In de Design Sprint streven we niet naar volledigheid maar naar maximaal leer-rendement en om te kijken hoever we kunnen komen in 5 dagen.

25. Samen schetsen is relatief makkelijk – samen ‘Data Science’ beoefenen relatief moeilijk

Ons Design Sprint proces is opgezet om in 5 dagen van een idee naar een gevalideerd prototype te komen. Op dag 2 en 3 maken we onderscheid tussen de creatieve designs (wat moet het prototype doen? wat levert het op? hoe moet het er uit zien? wat gaan we gebruiken? wie zijn de gebruikers?) en  de data science (welke bronnen? hoe ziet de data er uit? wat is de kwaliteit van de data? welke analyses kunnen we doen? welke algoritmes gaan we gebruiken?). De ervaring leert dat het gezamenlijk bespreken van schetsen en ontwerpen in het creatieve gedeelte eenvoudiger is dan het gezamenlijk Data Science te beoefenen. Dat is inherent aan het vakgebied en is lastiger te organiseren. Voorbeeld: bij de creatieve methode kan er met stikkers een consensus gevormd worden van welke schetsen de meest belovend zijn. Voor data science weet je pas wat werkt als je de (eerste) resultaten hebt. In onze ervaring lijkt het meest effect te hebben om vooraf, tijdens en na afloop te bespreken welke data science keuzes gemaakt worden/zijn en gezamenlijk te evalueren. Tijdens de Solution Rush is er meer ruimte voor gezamenlijk optrekken en analyses te doen.

26. Vijf dagen direct achter elkaar is te krap voor een uitgewerkt prototype

Wij hebben de Design Sprint een enkele keer ook letterlijk in 5 dagen achter elkaar gedaan. In onze ervaring is dat te krap. Het vraagt nogal wat van de deelnemers om (3 van de) 5 dagen hun agenda leeg te gooien en gedurende die dagen naast het analyseren, bedenken en ontwerpen ook de data te verzamelen, op te schonen, te analyseren en te verwerken in een prototype. In het ideale geval wordt een Design Sprint in 2 weken uitgevoerd met wat ademruimte tussen de dagen. De eerste 3 dagen hebben we het liefst wel vlot achter elkaar (bijvoorbeeld: maandag, woensdag, donderdag) en dag 4 en 5 kunnen dan verspreid over de tweede week gepland worden. Daarmee heeft het Design Sprint team en de Data Scientist de ruimte om het probleem met de data om te zetten in het prototype.

27. Privacy By Design

In het vakgebied waarin wij zitten is Privacy een zeer belangrijk onderwerp wat wij ook bijzonder serieus nemen. Afhankelijk van het onderwerp betrekken we de Privacy Officer al gedurende de Design Sprint. Wat we in ieder geval altijd doen is het vaststellen van welke data er persoonsgegevens gebruikt moeten worden (vaak volstaat het om gepseudonimiseerde data te krijgen – daarmee heeft het prototype geen persoonsgegevens in gebruik) en of er daarmee een Privacy Impact Assessment (PIA) gedaan moet worden bij een vervolg. Verder is het zo dat voor het prototype ook een ‘sample’ data volstaat. We hoeven niet alle data direct beschikbaar te hebben om het onderzoek te kunnen doen. Aan het eind van de Design Sprint heb je dan inzichtelijk

  • welke databronnen er gebruikt kunnen worden;
  • of er persoonsgegevens nodig zijn en of er daar een wettelijke grondslag / doelbinding voor is (voorzet voor PIA);
  • in welke vorm (gepseudonimiseerd, anoniem); en
  • wat de te verwachten waarde is voor het oplossen van het probleem

Daarmee kan daarna een onderbouwt gesprek gevoerd worden en bepaald worden of en in welke vorm het vervolg vormgegeven gaat worden.

28. Maak het team bewust van dat ze de kans krijgen om iets unieks te ontwerpen

Dit is iets wat veel deelnemers aan een Design Sprint onvoldoende beseffen: ze hebben een prachtige kans om iets unieks te ontwerpen voor een probleem dat – als het goed is (zie tip #4) – zij ook als een echt probleem ervaren.  Op het momént dat dat kwartje valt zie je iedereen actief z’n best doen om zijn of haar beste ideeën te pitchen met de ambitie om het beste prototype in de gegeven tijd te ontwerpen.

29. Validatie: Positieve punten, Verbeterpunten en vragen

Bij de validatie (zowel interne validatie als externe validatie) zijn wij erachter gekomen dat vrijwel alle feedback samen te vatten is in de drie categorieën:

  • Positieve punten: wat vonden ze goed/mooi/handig/etc aan het prototype
  • Verbeterpunten: wat vonden ze minder goed, of wat ontbrak, of wat zou gewoon beter kunnen
  • Vragen: vaak zijn er ook een hoop vragen. Soms over de data en soms over de werking van het prototype en hoe het gebruikt kan worden.

Met deze driedeling kan je een mooi overzicht maken van wat er uit de validatieronde gekomen is om er patronen in te ontdekken.

30. Sprint vragen: expliciet beantwoorden (of niet)

Na afloop van de validatie proberen wij altijd expliciet de Sprint Vragen te beantwoorden die op dag 1 gesteld zijn. In het mooiste geval zijn alle Sprint Vragen zowel beantwoord als positief. Vaker is het zo dat niet alle Sprint Vragen beantwoord zijn en worden er gezamenlijk vervolgacties gepland. Ook hier geldt dat de Design Sprint niet naar volledigheid streeft maar zoveel mogelijk en zo goed mogelijk probeert te beantwoorden in de gegeven tijd om maximaal te leren en het vervolg te kunnen bepalen. Het is daarmee van belang om op dag 1 de Sprint Vragen ook goed te prioriteren.

31. Maak de waarde inzichtelijk van het ontworpen prototype

Aan het eind van de week maken wij naast een inhoudelijke validatie ook zo goed als mogelijk de ‘waarde’ inzichtelijk. Hiervoor gebruiken lenen wij methode uit de Value Proposition Design om het probleem inzichtelijk te maken en onderdeel van de oplossing te plotten op de probleemstelling. Vervolgens maken we per onderdeel een ruwe inschatting met de organisatie om te bepalen wat de beoogde waarde is van de oplossing (bijvoorbeeld uitgedrukt in efficiëntie, of terugdringen aantal oneigenlijke uitkeringen). Het maatschappelijke karakter van de publieke sector maakt het soms lastig om de waarde te kwantificeren in uren of euro’s, maar dat maakt het niet minder noodzakelijk om gezamenlijk de maatschappelijke waarde van de beoogde oplossing te duiden.

Voorbeeld: Value Proposition Design

32. Evalueer en leer van iedere sprint: build – measure – learn – improve!

De lijst met punten hierboven zijn het resultaat van een flink aantal Shintō Labs Design Sprints. Na iedere Design Sprint (build) meten we het resultaat middels evaluatieformulieren (measure). Daarbij kijken we zowel naar kwalitatieve zaken (“die Crazy 8’s zijn echt niet te doen!”) als kwantitatieve beoordeling. Ook komen wij als Sprint Team bij elkaar om te leren van sprints en om te bedenken wat we anders willen (learn!). En daar passen we de toepassing van het Design Sprintproces op aan. Op hoofdlijnen blijft het proces overeind: dat zit inmiddels bewezen goed in elkaar. Maar op detailniveau en de toepassing is er altijd ruimte voor verbetering.

Als jullie tips voor ons hebben? Mail ze naar mij op jurriaan@shintolabs.nl

Relevante links

8 lessen uit de Shintō Labs Design Sprint

Hoe kunnen lokale en centrale overheden innoveren om zich te ontwikkelen als datagedreven organisaties? We ontwierpen een bijzonder pragmatische aanpak, initieel gebaseerd op de Google Ventures Sprint methode, maar gelokaliseerd naar onze context en in het bijzonder gericht op het valideren van data hypotheses.

Het uitgangspunt is even eenvoudig als effectief: in 5 dagen zetten we een challenge om in een gevalideerd prototype.

Behalve prachtige resultaten heeft dit ons waardevolle inzichten opgeleverd. Transparantie is een belangrijk onderdeel van wie we zijn. Daarom delen we de 8 belangrijkste lessen, om van elkaar te leren en om de discussie te voeden.

  1. Start with why: kies een goede challenge
  2. It’s all about the people: vind het juiste team
  3. Keep the pace: focus en voortgang
  4. Stel resultaat boven perfectie
  5. Iedereen denkt en stemt mee, de beslisser beslist
  6. Ontwerp buiten, presenteer binnen
  7. Bewijsvoering boven spiegeltjes en kraaltjes
  8. Have fun!

1. Start with why: kies een goede challenge

“Start with why” – aldus Simon Sinek. Meneer Sinek gebruikt het in de context van bedrijfsmodellen en hoe bedrijven zoals Apple hun boodschap verpakken om een breder publiek te bereiken. En zo gek is die uitspraak natuurlijk niet. Aan de basis van iedere beslissing en investering hoort een gezonde vraag te liggen: waarom doen we dit?  

Het startpunt van de Design Sprint is een goede challenge: een probleem of vraagstuk dat uitdagend genoeg is, aanspreekt, te vertalen is naar een hoger liggend doel (waarom doen we dit), te vertalen is naar één of meerdere data hypotheses en bovendien waarde oplevert voor specifieke gebruikers.

De Design Sprint is een bewezen goede aanpak om een mooie challenge om te zetten naar een toetsbaar prototype. Het is echter wel noodzakelijk om te bedenken waar een sprint jouw organisatie mee zou kunnen helpen. Soms helpt een Sprint om in kleine stappen naar een specifiek doel te komen, maar soms kan het ook helpen om een richting zonder enige doel te verkennen. In elk geval blijkt dat het identificeren van een challenge voordat je een Sprint in gaat een succesfactor te zijn.

Recentelijk waren we bij de gemeente Eindhoven die de volgende challenge hadden benoemd: de kans op milieuovertredingen nog verder te verkleinen door proactief risicovolle bedrijven in kaart te brengen en slim gebruik te maken van data binnen en buiten de gemeente Eindhoven. Een in de basis vrij algemene challenge maar met voldoende sturing, uitdaging en complexiteit in zich. Kortom, perfect voor een Design Sprint. Dit was ook het uitgangspunt om via de Design Sprint een prototype te ontwikkelen en te kijken of we via het combineren van bronnen deze bedrijven inzichtelijk konden maken.

We helpen overheidsorganisaties ook bij het expliciteren van deze challenge. Het hoeft niet van tevoren helemaal uitgespeld te worden: de precieze formulering van de challenge wordt op dag 1 van de Design Sprint boven tafel gehaald en zorgvuldig geformuleerd. Feit blijft wel dat ervaring ons geleerd heeft de eerste vraag te stellen: waarom willen jullie een Sprint wil doen?

2. It’s all about the people: vind het juiste team

De kracht van de Design Sprint komt goed tot zijn recht als er een multidisciplinair team bij betrokken is. Het samenspel tussen de gemeente en het Design Team van Shintō bepaalt in grote mate het succes. De ideale omvang van een team is 5 tot 8 personen. Met minder personen verlies je aan creativiteit en verschillende input, met meer personen zijn er te veel koks die de brij verzouten.

Het Shintō Team wordt vertegenwoordigd door een Sprint Master en de Data Scientist. De Sprint Master faciliteert de Design Sprint, bewaakt de voortgang en houdt het doel in de gaten. De Data Scientist analyseert de data, valideert de data hypotheses en ontwikkelt de benodigde algoritmes om tot de validatie te kunnen komen.

Vanuit de gemeente bestaat het team typisch uit de ‘business-owner’, een Informatie- of systeembeheerder en een informatieanalist. De business heeft de rol als  opdrachtgever en krijgt een bijzondere taak in het proces: beslisser (even onthouden als je wil, komt zo direct terug). De informatiebeheerders leveren naast creatieve input vooral ook kennis over bestaande systemen en databronnen in. De informatieanalist heeft de kennis om systeemoverstijgend te redeneren in oplossingen die voor de gemeente relevant is.

Essentieel is dat er een team staat met de wil en ambitie om in korte tijd een nieuw prototype te bedenken. In het creatieve proces dat onder grote druk staat is geen ruimte voor weerstand.

3. Keep the pace: focus en voortgang

We leven in een ‘connected world’ waarbij multitasking eerder de regel is dan uitzondering. Tegelijkertijd staan alle kranten en social media er vol mee: te veel afleiding gaat ten koste van productiviteit en focus. Over het algemeen zijn wij net zo connected als de rest, maar tijdens de sprint kiezen we voor volledige focus. Dat betekent onder andere: no devices. Hoewel het in het begin even wennen is, blijkt dat teams snel gewend raken aan het met focus werken aan de oplossing. En wanneer iemand een heel belangrijk telefoontje heeft, dan kan dat natuurlijk wel, maar buiten de kamer waar gewerkt wordt. Zo organiseren we de focus gedurende de sprint.

Aan het begin leggen we de focus van de sprint vast: de challenge vertalen we naar de centrale doelstelling van de sprint en enkele sprintvragen die we gaan beantwoorden. Gedurende de Design Sprint grijpen we bij iedere stap terug naar deze doelstelling en de sprintvragen om te zien of we op koers zijn.

IMG_0710

Een andere manier die we toepassen om focus te houden en bovendien te zorgen dat we voortgang blijven boeken is timeboxen. Met een speciale klok houden we de tijd bij van ieder onderdeel en zodra de beoogde tijd verstreken is gaan we door. Als er op dat moment nog punten open staan wordt er ter plekke een beslissing genomen. Dit brengt zowel focus als een zekere mate van urgentie. Het werkt en geeft bovendien inzicht in hoe lang we de focus moeten vasthouden.

De ervaring leert dat de Design Sprint intensieve dagen zijn hoewel het daadwerkelijk aantal gewerkte uren overzichtelijk is. Dit heeft alles te maken met hoge concentratie die tijdens de sessies gevraagd wordt. Belangrijk hierbij is dat we voldoende pauzes organiseren  om iedereen de ruimte te geven om te ontspannen en natuurlijk om even snel mail, Facebook, Twitter en Instagram te checken.

Kortom, we bewaken de focus en voortgang hetgeen noodzakelijk is om in zo’n korte tijd resultaat te boeken.

4. Stel resultaat boven perfectie

Herbert A. Simon introduceerde het begrip Satisficing halverwege de vorige eeuw. Het is een samentrekking van de begrippen Satisfy (bevrediging/voldoening) en Suffice (voldoende) en werd gebruikt in de context van het nemen van beslissingen waarbij een optimale beslissing redelijkerwijs niet genomen kan worden. Binnen de Design Sprint worden dergelijke satisficing beslissingen aan de lopende band genomen. De Design Sprint streeft geenszins naar volledigheid of compleetheid, ook niet naar de perfecte oplossing, maar biedt een antwoord om een aantal specifieke hypotheses te toetsen. Per definitie kunnen niet alle ideeën in één Design Sprint getoetst worden en dat is oké. Wel is het van groot belang dat die hypotheses die je wél wil toetsen in voldoende mate geborgd zijn in de Sprint – dat is de taak van de Sprint Master.

Uiteindelijk wordt aan het eind van Sprint gekeken in hoeverre de Sprint vragen beantwoord zijn. Het streven is om de te toetsen hypotheses met voldoende mate van zekerheid te kunnen bevestigen of weerleggen.

Haalbaarheid Sprint

5. Iedereen denkt en stemt mee, de beslisser beslist

Ook bij de Design Sprint werken we op basis van cocreatie waarbij iedereen voorbeelden aandraagt en zijn of haar stem kan uitbrengen. Vaak zie je dat de beste ideeën door de meeste teamleden gedragen worden.

In enkele gevallen zijn de meningen echter verdeeld. In de Design Sprint is er zeer beperkt ruimte om te vergaderen, te polderen en te overleggen om tot beslissingen te komen. Mocht het zover komen dat er geen duidelijk ‘winnend idee’ is, wordt het beslissingsproces een beetje geholpen: de beslisser (weet je nog?) krijgt extra zware stemmen en bij beslismomenten waarbij de tijd verstreken is ligt de macht en verantwoordelijkheid om een beslissing te nemen bij de beslisser. Zo heeft iedereen een stem in het proces, de een iets meer dan de ander, maar het zorgt ervoor dat het resultaat uiteindelijk door het team ontworpen en gekozen is.

Stemmen op ideeën

6. Ontwerp buiten, presenteer binnen

Wij geloven dat als je wilt innoveren dat je dat buiten je staande organisatie moet organiseren. Dat is tevens de oorsprong van ons bedrijfsnaam Shintō Labs (vraag er gerust een keer naar). Ook bij de Design Sprint houden we vast aan dit idee en dat wordt bijzonder positief ontvangen. Concreet betekent dit dat we met het team op een locatie buiten de gemeente gaan zitten die zowel inspireert, alle benodigde faciliteiten heeft – zoals veel whiteboards en goede koffie – alsook focus geeft omdat er beperkt afleiding is.

Tegelijkertijd hebben wij geleerd dat het presenteren van de oplossing aan het team en het management juist binnen de gemeente thuishoort. Het laatste heeft deels te maken met de opgelopen werkdruk bij enkele dagen afwezigheid, maar ook met het psychologische effect dat het extern ontworpen prototype uiteindelijk binnen de organisatie een plek moet krijgen. Het team krijgt daarbij de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de uitgevoerde Design Sprint te presenteren. De combinatie van extern ontwerpen en intern laten landen is hoe wij de Design Sprint organiseren.

7. Bewijsvoering boven spiegeltjes en kraaltjes

De originele Sprint zoals ontworpen door Google Ventures leunt zwaar op toetsing middels mockups en fake prototyping. Hoewel deze vorm van validatie zeker helpt om de waarde van wat er gemaakt kan worden, bewijst het niet dat het gemaakt kan worden. Vooral dit laatste is essentieel voor gemeentes die datagedreven willen werken. De acceptatie van het prototype is direct gekoppeld aan de bewijsvoering van de data analytics. Om die reden hebben wij data hypotheses toegevoegd als centraal onderdeel van de Design Sprint.

De validatie bestaat daarmee in de Design Sprint uit

  • Kwantitatieve validatie, gebaseerd op data validatie
  • Kwalitatieve externe validatie: waarbij potentiële gebruikers die niet in het team zitten het prototype toetsen en middels interviews bepalen we hoe waardevol zij het prototype ervaren.
  • Kwalitatieve internet validatie: waarbij de teamleden zelf een validatie kunnen geven over de resultaten van zowel het prototype als de antwoorden op de data hypotheses.

Voor de kwalitatieve validaties is het toch ook van belang dat het prototype er goed uitziet dus werken we wel degelijk met mockups, maar de kern is dat de bewijsvoering van de data hypotheses voorrang heeft boven de visuele aantrekkelijkheid van het prototype.

8. Have fun!

Bij evaluaties krijgen we het iedere keer te horen: “dit was een prachtige ervaring”. Zelfs de meest sceptische teamgenoot is aan het einde om. En terecht, de Design Sprint is een prachtige manier om in hele korte tijd iets nieuws te ontwerpen. Daarvoor mag je met een klein goed team, een paar dagen in een inspirerende omgeving werken aan een oplossing die uiteindelijk impact moet maken. Natuurlijk zijn er allemaal constructen om ervoor te zorgen dat er resultaten komen (zoals de no devices), maar uiteindelijk is het vooral een hele leuke ervaring en een manier van werken die je zelf ook in andere projecten kunt toepassen.

Kortom: wij zien de Shintō Labs Design Sprint als een zinvolle manier om te innoveren en in hele korte tijd een challenge te vertalen naar een gevalideerd prototype.

 

Evenementen

Niets Gevonden

Uw zoekopdracht leverde helaas geen artikelen op